正如京东的本质是一家物流公司一样，美团的内核资源，是活跃在大街小巷数以千万计的骑手。而美团，也一直在通过各种各样的方式扩大自己在本地生活服务上的版图，用大白话来讲，就是探索挖掘，骑手和骑手代表着的生活网络的各种可能。

“闪电仓”是美团内部及面向B端商家的说法，在C端消费者的界面上，它有一个更直观的金刚位一级入口“超市便利”。消费者在美团搜索购买一些生活日用品，比如一次性马桶垫、湿厕纸、洗漱用品等等，就会像外卖一样，几十分钟后由骑手送货上门，满足即时需要，而提供这些商品的源头，就是“闪电仓”。

闪电仓可以说是今年美团内部，最为重点关注的项目之一，我多个美团工作的朋友都告诉我——美团内部正在大规模抽调精兵强将，对于闪电仓的重视程度，大有当年社区团购业务的阵仗。

行业里关于闪电仓的文章大多从商业模式角度切入，从今年以来，我们旗下自营的消费品品牌，以及很多客户公司的消费品品牌，开始入驻或加盟闪电仓，这为我们提供了一个“局内人”视角，从一线最直观的感受，叠加我作为一名业务型产品经理的观察，来反推美团闪电仓业务的意义、价值，以及目前关键的挑战和阻力。

一、美团的新故事

美团在2021年发布战略，定位为“零售+科技”公司。我在这几年观察研究的诸多企业案例中，一个非常强烈的感受是，企业选择什么业务、用什么样的逻辑开展业务，很大程度上直接影响着业务的成功与否。

美团战略的“零售”，是美团从诞生之初就定下的生态位，美团外卖从餐饮到买药，再到闪购、优选、小象超市、拼好饭，都是在不断尝试零售业务和自身即时派送的业务边界。而“科技”，则是支撑“零售”运作效率的基础，根据美团财报，Q3季度美团平台季度交易量67.84亿单，745万名骑手为美团进行履约交付，如此大的交易量，如果没有非常强大的技术支撑，很难做好运筹。

闪电仓业务，则同样是美团围绕零售和科技展开的新故事。

原理非常简单：既然外卖有专门的外卖店，那超市为什么不能有专门的外卖超市呢？

平台交易型业务，绕不开最简单的两个原理：需求和供给。

需求端来看，对于更快、更便利的购物需求，始终无法被满足。2018年美团就已经成立闪购部门，接入了一些线下商超，但依然无法满足用户强烈的需要。

我举两个例子。比如你的飞机晚点，在深夜1点才到达下榻的酒店，此时，一次性马桶垫是你的强需求，但周边实体超市都已经打烊，此时，一个能快速送达的线上服务，就是刚需。或者一些低频的商品，周边的便利店因为货架有限，没有上架，但你又非常紧急的需要，比如搬家纸箱、情趣用品等等，这些都是闪电仓的头部类目。

需求端有需求，供给端就有解决的办法。现代零售业发展至今，经历到第三个阶段：

• 第一阶段是传统线下商超，好处是距离近，可挑选，劣势是货架有限导致种类有限、营业时间有限、受制于房租人工等成本，价格不便宜；

• 第二阶段是线上电商对于线下零售的挤压，好处是占据了“多快好省”里的“多好省”，线上的货架理论上是无限大的，有各种各样的供给，劣势就是不快，买一个东西快递再快也得2天，一些着急的产品根本等不急；

• 第三个阶段就是即时零售，通过线上和线下结合，采用前置仓的方式，统筹供给，同时充分利用骑手的配送力量，解决即时的购物需求。

如果实地去看闪电仓的样子，就会发现，这些商家，虽然在美团平台上叫“XXX超市/便利”，但实际的场地，和仓库一模一样，一排一排的货架，分门别类放着各种各样的商品，打包员穿梭其间，根据线上订单打包好后交给骑手。

和专门做外卖的外卖店一模一样。

闪电仓能解决4个问题：

1. 线下超市的成本问题。因为不用对外营业，所以闪电仓可以选择地下室、商铺二层、厂房等租金更便宜的地方，同时也因为没有超市售货员，只需要有仓库管理员和分拣员，人力成本也能进一步降低；

2. 传统超市货架有限的问题。闪电仓依托于线上App，只做线上生意，所以能够提供的产品会更加丰富，线上只需要上传一个产品主图即可，而线下的仓储部分，由于成本更低，也有条件容纳更多的SKU；

3. 便利性和时效性问题。闪电仓一般都是24小时营业，骑手30分钟送达，所以传统超市和线上电商不具备的便利性和时效性，闪电仓能够兼得；

4. 运转效率问题。通过线上的交易数据和配送时效数据，闪电仓卖什么货、什么时间段应该用怎样的营销策略、怎样规划路线会更快，都有机会通过技术手段提升效率，所以今年10月，美团也为闪电仓专门发布了全新的“牵牛花”系统，以进行提效。

需求端和供给端，逻辑都说得通，所以闪电仓业务从2020年立项以来，一路高歌猛进，美团本地商业CEO王莆中讲，到2027年，美团闪电仓要超过10万家，覆盖全品类、全区域，预计市场规模将达到2000亿元。

二、美团方法

在行业里有一个共识：美团的长板是方法论。如果一个新业务是百度去做，大家可能觉得干黄的概率挺大，但如果是美团决定做一件事，哪怕这件事听起来有点虚，大家也总会觉得，既然美团都干了，那应该是比较靠谱的。

能够有这样的行业印象，得益于两个点。

第一是美团本身就很少出手，并不像很多公司那样，风口一来，就赶紧扯个大旗说这是公司未来三年的战略业务，然后一年做十几个“战略业务”。美团不一样，美团做事情想得很清楚，并非是风口就要抓，而是始终围绕自己到店和到家的核心业务展开，所以美团很少大张旗鼓地做一些乱七八糟的业务。比如最近炙手可热的AI大模型，每家大厂都在搞，美团虽然也有AI项目，但很明显，美团低调和务实很多。又因为美团的新业务都是围绕自身本地生活服务的核心优势展开，所以也更容易成功，于是就形成了“极少出手，出手就赢”的结果。

第二是美团本身就是在赚辛苦钱，用苦功夫赚钱，大家普遍会认为更脚踏实地一点。无论是外卖业务还是到店业务，都需要大面积深入到基层去，挖每一条街道、BD每一家店面，没有扎实的根基，很难做到这一点。而美团的利润，则是来源于“效率”，到店和到家的效率提高一分钟，骑手的速度能快一分钟，收益就能多一分钟，所以让整个链条“卷”起来，这是美团公司能存在的基础，也是美团与生俱来的“原罪”。

所以，围绕核心业务做深做透、精细化运营、高效率，就是美团方法论的要求。

毫无疑问，在闪电仓这种，典型的高运转效率、即时到家零售的业务中，美团比其他公司都更有话语权。

三、效率内卷的竞争陷阱

在过去一年中，我们以闪电仓供货方的身份，即闪电仓的上游，为闪电仓供应了几款产品，也借着这个机会，与多位闪电仓的“仓主”进行了沟通。

在仓主眼中，闪电仓的发展分为了3个阶段：

第一阶段：美团扶持外卖超市，新模式探索阶段

这是闪电仓早期的阶段，美团在平台内发现大量在外卖之外的需求，并且早期接入的实体便利店无论是SKU还是营业时长，都不太能满足需求。于是美团开始仿效只外卖不堂食的外卖店，扶持一部分专门经营线上生意的超市便利店。这个时候的商家，直接承接了海量的需求，产品供不应求，所以这批次商家，都赚取了极为丰厚的利润。

第二阶段：闪电仓网格化，倒逼仓主追求效率，极度内卷

随着商家数量的增加，市场供需开始平衡，并且由于各家闪电仓能够供给的商品雷同，开始产生竞争。仓主们赢得竞争的方法有两个，一是通过丰富SKU来吸引顾客，产品数量增多，能够承接的需求也更多，订单量也相应增多，所以，增加“人无我有”的SKU，是在周边网格脱颖而出的关键；二是价格战，这更多是竞争激烈情况下的被迫选择，因为更低的单价和更大的折扣，能够在消费者的搜索结果中，排名更靠前，这进一步压缩了利润空间。

无论是增加SKU还是还是价格战，都是在倒逼仓主们提高经营效率，让整个链条，都进入到和美团一样的“赚效率钱”的状态。超多SKU的管理难度非常大，库存深度和宽度、进销存、品类管理、价格管理，SKU增多带来的管理难度是指数级上升，价格战更不用说，把日用品本就微薄的利润空间，进一步挤压。

（我们模拟的SKU数量和销量关系矩阵图）

第三阶段：大品牌跑步入场，挤压夫妻小店，开始批量的优胜劣汰

早期的闪电仓，多为夫妻店，或者原本就从事超市生意的小商贩，这部分从业者，赚取的就是最简单的利润——货物的差价。

但是，当闪电仓生态逐渐成熟，供给和需求日益跑通的时候，大型的连锁品牌们就开始发现，闪电仓不仅能够作为新的交易渠道，而且还有极强的品牌宣传效果。今年名创优品的团队宣布，其4000家门店都已全部接入美团闪购，除此之外，美团和名创优品还建立了战略合作，计划再开800家专门做纯线上的闪电仓。

对于名创优品来说，押注闪电仓的胜率极高。名创优品作为国内零售头部品牌，其本身的供应链能力极强，而美团闪电仓，又不需要开门店就能在一个网格里卖货，而且送货上门的终端履约，由美团成熟的骑手网络来完成，名创优品没道理不做这件事。

除了名创优品外，超市连锁集团中商惠民超市专门成立了惠闪闪事业部，便利蜂、物美等大型商超，也都开始跑步进场。

专业玩家的加入，让闪电仓的供给结构发生了根本性的变化。首先连锁品牌本身有着更为强大的供应链和资金实力，SKU供给上，不仅多，而且有很多独家商品；其次，为什么“万店”对知名连锁品牌充满诱惑力？是因为大量店铺产生的规模效应，能让成本端降到极低。

所以夫妻小店性质的小仓主，无论是在SKU数量上，还是在价格上，都无法与大型连锁品牌较量，能生存下去的唯一机会，就是期望大型闪电仓不要进入到自己所在的网格。

和当年千团大战和社区团购不同的是，千团大战和社区团购的玩家众多，无论是商家还是消费者，都有诸多选择。但闪电仓的战争，第一阵营只有美团一人，可以说，美团已经是赢家，无非赢多赢少的问题。这得益于美团在本地生活领域和终端履约上深厚的积累，在一个领域内，做深、做厚，对手想参与竞争，都无从下手。

零售业发展了数千年，如今迈入即时零售的全新阶段，这也一定会谱写更多新的商业模式，我们拭目以待。

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