拼多多可能是人类历史上第一个在第一个十年就做出5万亿商业规模的零售企业。在零售版图里面，沃尔玛用了70年，亚马逊也用了25年，但是拼多多却仅仅只用了沃尔玛1%的员工，就能够实现相当的业务规模和盈利能力。为什么拼多多能够有这么极致的人效？这对思考中国的商业平台模式有什么启发？还有拼多多过去几年的一些变化和不变的地方——你看人家有钱了都得去买楼、都得去搞投资、都得去做并购，然后拼多多什么也不干，对于新的赛道、新的机会它好像置若罔闻，也不搞外卖，也不炒AI概念，这几年的精力都还是在继续做好电商一件事。拼多多到底想干什么。

结合社交网络上年轻人热爱讨论的MBTI人格类型测试，感觉拼多多像是一家将“INTJ”人格特质深刻融入其商业基因的公司——战略上极度专注，执行上极致理性，清楚自己的终极目标，对所有与核心目标无关的“噪音”置若罔闻。

INTJ特质是善于设计和依赖高效、自治的系统，而非依赖人海战术或复杂的临时补丁。无论是买药团队十来个人创造巨大GMV，还是买菜业务不提供分拣上门服务，都体现了这一逻辑：服务大多数用户的核心需求（便宜），而非优化少数人的体验。

拼多多的目标，通过INTJ的视角可以看得更清晰：它不想成为一个无所不能的“帝国”，它不追求通吃，而是要成为一个在“卖便宜货”这个领域里，效率最高、系统最坚固的“终极模式”。

它的所有行为——不搞外卖、不炒AI、账上趴着现金、极致专注——都指向一个目标：不断强化其“省”的核心能力，从“极致低价”升级为“极致低价好货”。方法是通过优化供给侧，用算法和规则“涌现”好商品，而非亲自下场控制（如Costco的买手制），这依然是其系统化思维的延伸。

拼多多证明了，在复杂的零售业中，极度专注和极致简单本身就可以成为最强大的战略和护城河。当竞争对手在“多快好省”中迷失方向时，将全部力量押注在最具决定性的“省”上，并能以最高效的系统来执行，就能创造出惊人的商业奇迹。

陈颉祺是公众号“未来迷”的主理人，一个价值投资的爱好者，他在公众号上之前累计写拼多多这家公司有10万字，对这公司很感兴趣。

姚凯飞是资深的电商从业者，主要做电商零售相关的研究，比较喜欢研究公司。

面对外卖大战，拼多多为何按兵不动？

最近在社交网络流传一段消息：4月份阿里巴巴没有搞外卖的时候，淘宝的DAU比拼多多高了550万；等到7月份淘宝加大外卖补贴之后，淘宝的DAU反超了拼多多将近5000万；8月7号淘宝闪购的订单量超过了美团那一天，淘宝的日活峰值超过了拼多多将近一个亿。

京东的财报也说，做外卖以来他们的电商产品日活增长、时长都非常喜人。但是搞增长这件事，在我们以往的认知里面，正是拼多多最擅长的本事。别人打得火热，别人日活在涨，拼多多要搞本地零售吗？

姚凯飞：从业务视角看，即时零售和传统电商的人群延展性和复用性是弱的。美团优选之于美团，跟多多买菜之于拼多多是不一样的逻辑。买菜这件事情，原有的优选是T+1（计划性的），美团的外卖板块需求是偏即时性的，所以即时性需求跟T+1需求放到一个市场看的时候，人群偏增量是好的视角，不好的视角是你的人群延展性和复用性是弱的。

拼多多的T+1还没有做得那么好，它大量的还在T+2，平均水平可能接近T+2的水平。在这种情况下，多多的T+1增量还没有做得那么好，那去做即时零售的人群外卖，可能也没有那么快。

做一个零售生意最关键的能力是把商品卖便宜了。我们经常说“多快好省”，我个人觉得这个概念是非常有误导性的，它让我们觉得多快好省是一个并列关系。如果我把多快好省四个东西放在一起，我觉得“省”应该能占到七八十的重要性。

陈颉祺：拼多多到今天为止最厉害的地方就是“省”，把商品卖便宜了。最早把几块钱东西卖便宜了，既能把芒果一箱芒果卖便宜了，也能把iPhone手机卖便宜了。从这个角度上来说，即时零售这种今天的热潮对于拼多多这家公司来说是一个扰动，也许我们多年之后回过头来看，这对整个行业都是一个扰动。

所有零售巨头都因“省”而起

去年所有平台都说要搞低价，但今年6·18好像都不提低价了。实际上各家电商平台的低价还在做，但已经把低价的优先级往后靠了。为什么友商宁愿跟美团在一个年利润300亿的外卖市场拼命打消耗战，但是却在一个年利润6000亿的电商市场，把电商最重要的心智——“省”，拱手让给拼多多，这什么道理？

陈颉祺： 这个事实本身恰恰说明了拼多多的公司价值得到了认可，它的核心能力、壁垒、护城河得到了充分的认可。

我仔细研究过去一两百年世界上所有零售企业从发家史到辉煌衰落的过程，包括沃尔玛、Costco、亚马逊等常青树，还有很多衰落的公司。我发现一个认知：所有这些公司，不管它今天的特点是多、是快、是好，还是省，他起家能够起盘就是因为“省”，不因为别的。

第二，那些曾经衰落的公司，不管因为什么衰落的，都是因为没有办法继续做到把商品卖便宜了。你去看Kmart、梅西百货等等，这点上是极有共识的。

去年各大平台都在想跟拼多多打低价，包括抖音一度把价格力作为流量分配最重要的指标，但这个事情大概过了半年，所有的人都放弃了。这个事实本身就说明了拼多多在做低价这个事情上，它绝对是有护城河的。

我觉得拼多多的护城河来源就是：它简单，它足够的简单。

姚凯飞： 拼多多早年起家的时候，微信的裂变流量很便宜，所以在商家变现的时候，可以转化这个变现模式，在用户端放的利润、给用户的好处可以变更多。

从供给端看，拼多多占了一个重要的点。大家可以去调研，访问100个商家，问他们要确定性、要周转、要利润、要生意的可规模化，还是要品牌广告的逻辑。

从需求端看，当年拼多多做过测试，给用户下单时可以选择顺丰，但要多出一点钱，这个功能基本没人用。用户在表达“我愿意让步时间，但是我要价格”，这是用户在拼多多上的双向奔赴。

总的来说，当供需两方要被平台连接的时候，你的算法、你的机制、你的组织方式、你的形态都很关键。挑战拼多多就要做到第一个认知对齐——低价是一个很重要的、很增量的东西。

全球市场的巨大机会：Temu重新讲一遍五环外的故事

潘乱： 拼多多选了Temu去做全球化，但他在全球化的时候，好像又把五环外的路重新来了一遍。多多在国内商品质量已经升级，可以买iPhone了，也可以买各种好的东西，甚至有拼多多独有的一些供给。但它在做海外的时候好像又把那条路重新来了一遍。

陈颉祺： 这个很有趣。回想2019年的时候，我们所有人都在谈论五环内、五环外，谈论下沉市场。在当时，拼多多是五环内的人理解不了的。

今天Temu在做的事情，我们要理解就变得容易了，因为我们经历了这个过程，亲眼看到了它怎么从五环外走到五环内。如果我是一个美国人，我可能不太理解Temu最终会走成什么样子，但是我们就好像开了一个上帝视角，开了天眼一样。

潘乱： 时间机器嘛！就一开始大家可能都吐槽，就跟大家最初吐槽今日头条、吐槽抖音一样，都说三俗、插边。结果你看今天所有的党央媒和相关政府机构也全在上面。

姚凯飞： 我们今天可能还是非典型用户。乱总提的那个“5亿人不会输入法，可能七八亿，接近10亿人不会搜索”——我们不代表典型用户。

亚马逊全球MAU只有3.1亿，而全球有70-80亿人口。这说明还有60多亿人亚马逊没覆盖到。在亚马逊发展这么多年的情况下，近几年出现了希音一度到千亿美金的估值。Temu在海外一年做到了阿里巴巴跟希音十年做的规模，不是收入，是用户数等方面的规模。

在美国，你的单均履约成本是5美金，端到端可能要8美金。端到端是用户下单从中国发到用户手上，要经历飞机、last mile。当你客单价足够高的时候，其实要好做一些。但挑战是中国的物流可能是几毛钱到一块钱很多品都能送了，但在美国不一样，履约成本占比极高。

中国是一个异常点，很多人带着中国思维去海外市场就会有风险。中国的供给还是产能过剩，但海外美国几乎没有供给，供需关系形成了非常大的变化。

第二名认输了，多多买菜要乘胜追击吗？

潘乱： 多多买菜事实上已经是最大的，第二名美团优选在6月份放弃了，关闭了全国很多业务。它的供应商、合作伙伴得去找新的平台，自然就得去找拼多多合作。这对多多买菜是一个非常好的机会，原本就是市场第一了，现在市场第二主动认输了，应该乘胜追击吗？

姚凯飞： 从公司经营的视角，这家公司还是比较ROI驱动的。有一个竞争对手走了以后，我们看到了接受优质的供给、优质的团队、优质的团长、优质的代理商。第二步就是空间上的进一步拓展，时间上的进一步突破。

T+1的买菜业务，能不能做成T+0？但它不是做成小象，它还是沿着计划性的逻辑。它的仓是什么？货进来马上就空了，因为它是计划性的，它知道这个菜是送到哪个小区、哪个人那里、最后被谁吃掉的。

但即时性业务的时候，你的仓里面活鱼、蔬菜、鸡蛋是要放着的，仓是被占满的。怎么做？仓变小，频次做大，牺牲一些频次，但仓变小又省出一些成本。

估算小象应该去年300亿左右，多多买菜吃下整个市场可能很快就能到2000亿，因为没有竞争对手。300亿跟2000亿的关系——2000亿让度了时间，价格毛利会下来，但这其实是核心人群再一次巩固。

潘乱： 但你要说多多买菜这个业务，我试过之后体验非常不好。没人给我分拣，没人给我送上门，站点管理也不到位，各种问题。你就得拿个单子，然后在那边自己一点点挑，很容易出现拿错、少拿或者多拿各种现象。怎么不能升级一下，搞成分拣加上门？ 这个体验非常粗糙，不是说拼多多是个极致的公司吗？

陈颉祺： 这个问题非常具有代表性。要看懂拼多多这个公司，我们要做的一个事情就是跳出我们自身的需求和体验去想这个事情，我们很有可能不是最典型的中国用户。

核心事实是多多买菜在美团优选推出之前，它已经是这个行业的老大了，它占据了最大的份额。美团优选的服务在乱总讲的这些维度做得更好，但结果是中国最多的用户没有选择它，而选择了多多买菜。这本身就已经说明了绝大部分的问题。在大部分用户看来，那些东西不重要，便宜最重要。拼多多在这些问题上想得很清楚。

拼多多在2019年上市后第二份股东信中定义新电商用了三个词，其中一个词叫做“普惠”。就是为了做普惠，我不急于去优化五环内的体验，我也不急于去优化多多买菜的那些问题，我不急于优化Temu，我要做普惠，我要做新电商，我要让电商的渗透率进一步提升，我要优化电商的商业模式，让它覆盖到更多的人。

60分万岁，极致精简的组织效率

潘乱： 这让我想起另外一个团队——拼多多买药，大概也就是十来个人的小团队，他们只干一件事，就只干卖药，但是干出了100多亿还是600多亿的GMV。

同理，阿里健康、京东健康都是几千号人，大概也就干个1000亿出头的GMV。但是人家画的业务版图：我们要去做慢病管理，我们要去做新药研发，我们要去做医患前流程，我们要去做保健，我们要去跟医院做深入合作，我们要改变医疗生态，我们要探索看病的入口…但拼多多怎么就十来个人就不愿意再往前多干一点呢？ 你多干一点不就是多赚很多钱吗？

这家公司好像都是只愿意把精力放在最重要那件事情上，其他东西压根不想多浪费时间精力。正常来说，你搞电商，怎么能不搞金融，不搞物流配送呢？不都是说电商的一体两翼吗？他说：我不搞，我就不搞，60分万岁。

姚凯飞： 就像打补丁一样，永远会一直打补丁，然后你的系统就没法重建。当你补丁越来越多的时候，你的系统重建难度和未来升级难度是非常困难的。当这个自发的系统和人少参与的系统，它其实是长期更优的系统。

很多例子，包括包装袋的问题能不能做得更好？菜鸟驿站能不能做？送上门能不能做？以及用户体验，所有的商家这一端要不要再去做一些优化投资？投资人管理，或者投资人的沟通能不能做得更好？

包括在业务上，很多很挣钱的P2P，放贷业务，也可能是整个互联网在某个时间窗口内可以去做的，为什么还专注在自己的业务里面？

专注的挑战： 很多人专注了是看不懂、看不到、看不准，然后就还没到，干不好。所以大家就会有战略的迷茫，觉得今天要做消费升级，所以要赶出一些商家，有假货风险要不要赶？这里面是对长期的判断，当有一家长出来的时候，你就很难了。

渠道的本质： 你无法做到所有人都满意的，你只能做到一个角度。当你做到60分的时候，你是可以跑得比较自动化的。当你要做到100分的时候，你就要很多妥协沟通，这时候人效也不会那么极致。

60分它可以让整个组织的形态也可以做得更加自动化。

陈颉祺： 这个公司“60分万岁”的例子蛮多的。这个公司到现在也就2到3万人，据说除去海外之外，做国内主站业务应该不到1万人。为什么买药的团队不多铺一些人去做更多的业务？其他互联网大厂不是这样的，美团十几万人，腾讯在17、19年也很快到了十几万人，字节说“大力出奇迹”。

这就是一种60分万岁，背后的思考是这个公司非常追求简单，我觉得是这个公司最重要的一个竞争优势。人少什么意思？人少的时候你唯一的问题就是活多人少，但人一旦多起来，那问题可就多了。

很多业务我可以优化，但我没必要为了优化把这东西搞复杂了，我追求的是简单。

什么叫简单？ 几个很典型的例子：

1. 双十一是不简单的，双十一背后是很复杂的，但是百亿补贴天天低价，这个是很简单的

2. 跨境电商是不简单的，但是拼多多用了全托管这个模式，全托管是很简单的，尤其对商家来说极致的简单

这个公司在屡次做出战略选择时候，始终追求的方向，都是寻找最简单的一个解。

创始人以前在采访中还说过：“拼多多为什么成功？就是因为相信简单和常识的力量。” 这哥们说话很有意思，不会像王兴那样掰开了揉碎了说，需要我们自己去理解他的“简单的力量”到底指什么。

从他每一次的业务战略选择中都能看出来这种简单的力量。当竞争对手友商全在国内卷即时零售的时候，他把所有的管理精力都放在了海外，他的很多选择既有反向定位的感觉，也有极致简单的感觉。

为什么拼多多不讲AI的故事？

潘乱： 这次财报里拼多多依然没提到AI，这应该是所有大厂里含AI量最低的中概了。这年代竟然不讲AI故事，合适吗？

尤其在互联网江湖里，大家都在讲无边界。美团IPO后，跟携程梁建章有过多元化和专注的讨论。大厂全部都在搞无边界，都去做平台扩张。我开始专注，当我变成巨头后，肯定要延展。做电商的搞外卖、搞内容、搞娱乐，做内容的也要搞电商、搞生活服务。

但拼多多真是异类，十年时间，成长非常快的十年，赶上沃尔玛75年，公司赚钱后，把利润又拿出来去做什么？百亿补贴、百亿农研、百亿减免，所有一切都还围绕着电商这一个事情。

没去干外卖，没去搞云计算，没去搞AI。别人都在更快响应时代演进，但拼多多巍然不动，就干好电商这一个事情。首先拼多多为什么能如此极致专注，或者说拼多多的边界在什么地方？

陈颉祺： 关心拼多多的人会发现，这家公司讲农业这个词的次数可能跟别的公司讲AI词的次数差不多。别人讲AI，拼多多天天讲农业。有时电话会议会觉得非常“发指”——我不是来听农业的，我是来听AI的，结果听到全是农业。

这个问题是这样的，拼多多管理层非常有意识地让自己隔绝了外面可能的干扰。

拼多多在招股书用五句话解释本分，其中一句叫做“隔绝外力，回归初心”。不管AI来干什么，我们本质上还是要服务好用户，所以会讲很多服务用户的事情，比较少讲AI。

第二，这个公司本身对AI的使用，它是最天然的场景。关心电商朋友都知道，AI对电商的助力是最直接的。

姚凯飞： 大家不要妄想做一件事情成了，什么都能做成，没有这个逻辑。至于边界在哪？从他的组织和今天拼多多业务，核心那一拨人应该跟他干了至少电商经验接近10年了，所以应该还会在零售业务上继续做，而不是马上特别跳脱。

AI很重要，我们也看到他们买了一些卡，也在做尝试，但他们奔着最后还是让整个零售或导购，供需两端连接的线变得更粗壮，效率更高，流通效率更好，在做这样的事情。所以我偏向猜测，他还是会在零售里面，核心那拨人也在里面这样做。

从需求侧转向供给侧的战略调整

拼多多之前是把资本主义倒过来，穷人把确定性卖给富人。但最近看各种材料跟新闻，拼多多过去几年很多政策都围绕商家生态来做，我感觉他在试图努力给商家确定性，还是供需关系匹配——一开始可能是增量条件下做需求，存量条件下得调供给。

如果让我看内容平台也一样，之前大家用各种手段搞增长，今天去提内容品相。B站都开始搞视频播客了，他们都要把更好的人维系在平台里，甚至会去找罗永浩、陈鲁豫，类似这样的角色。已经到一个优质供给是稀缺资源，要更好做商家生态。

其中主动放弃利润做百亿减免这事，是拼多多没有碰到很大问题下主动做出的行为，类似晴天修屋顶的决策，相当于为未来做更多准备。

陈颉祺： 你这抓住了拼多多这几年做的最正确的事情。两年前看这个公司，我有一个很大担心，跟很多阿里朋友聊，他们都觉得这个公司早晚要翻车，为什么？因为他对商家太不好了。

拼多多是个平台，又不产货，这货不是我产的，得靠商家才能给用户提供需要的东西。

拼多多早年做屁股坐到用户这边时候，做得非常极致，这是他当时成长的巨大势能来源。作为用户在上面购物非常爽——退款、客服、低价，不说了，非常爽，非常丝滑。

以前我打过比喻，拼多多好像在跟商家玩吃鸡游戏。用户提个需求，我想要什么样的平底锅，他让一堆商家来卖货，不断缩小生存圈，让毒圈里人越来越少，直到圈足够小，剩下几个最优质商家，把流量都给他们。

其实当时看这个问题，很多时候没想到点——我的生存圈可以缩小，也可以再放大，因为我做生存圈目的是筛选出最适合我平台玩法的优质商家，然后可以扶持他们，没有他们怎么给用户服务？

扶持他们也不是让他们舒舒服服躺在功劳簿上赚钱，而是给你提要求，要给我做出什么样东西来。

在他希望在这个平台上，这些叫拼多多档案的优质商家可以用自己供应链能力，在拼多多数据和扶持下，能够涌现出很多优质好货。如果这一步能做成，这个公司很可能就跨过了最后一关。当一个零售企业已经不光能做低价，还能做低价好货时，商业模式跟用户心智就完全立住了。

新品涌现，线上算法买手制的创新尝试

潘乱： 拼多多自己不做采销、不做配送、不做物流，但需要做供应链升级，这些举措都指向供应链升级。前面聊到他一大创新，就是把海量流量灌到有限SKU里面，实现反向定制，这其实就是Costco，一个线上的、分层的、面向不同人群的Costco。

感觉Costco、山姆都是很强的买手制，但这种特别强依赖人工的，肯定不会是拼多多、抖音这类新兴互联网平台的选择。他要想做线上分层的Costco，线上算法买手制应该怎么弄？怎么做到比供应商更懂用户，逼着供应商把东西做出来？

陈颉祺： 拼多多在提升商品力这个问题上采用了一个全新的、可以说划时代的解决方案——未必能成功，但这个解决方案是划时代的。

什么意思？我希望商品在我平台上涌现出来，我给商家提供规则，往什么方向努力，消费者可能需要什么东西，我给你进化方向，在这个进化方向上让你们自发生长，然后希望从中涌现更多好商品。

反过来Costco做法，那不是涌现，那叫控制。控制意思就是我自己的人，买手在做商品定义，自己寻找供应商，自己比价，自己做商品出来后的质检跟品控，反复来回不断打磨商品，经过一段时间出来一个很不错的东西在我上面能卖。他通过这种方式积累3000个SKU，花了多少年？至少好几十年。

山姆最早进入中国时，货卖得特别不好，因为用了美国货、周边国家货，只有经历了漫长类似过程。今天山姆，香港人民跑到深圳山姆过周末，每个周末跟过节一样，这盘货是经过长期痛苦过程打磨出来的。

但这只是一个山姆，3000个SKU，拼多多上有多少个SKU？他要做分层的Costco，不同人群有不同需要，这可能是3万个货，可能是30万个货，不可能通过控制方式去做，只能通过涌现方式去做。

姚凯飞： 供需关系会决定很多东西，在中国因为产能过剩，中国产能过剩和在品类结构上，每个品类价格段纵深足够深，包括一些大牌品牌代工，供给上也足够丰富，所以他可以做到涌现。

第二个不用做管控也可以，为什么？当90%企业是不挣钱的，90%企业没法生存下去时，企业是会让利的。当大家没有利润时，为什么要控供应链？控供应链本质是你跟供应链绑定，完成价格让度。当90%活不下去状态时，让他涌现和引导就行了，而不是做管控。

在美国会不一样，美国供需关系和中国供需关系完全不一样。有限和无限货架时，又是第二个很不一样的。整个ROI驱动和自动化和极致人效背后，你无法太去耦合这种偏人去管控。

内容平台的相似演进路径

潘乱： 我来讲内容行业例子。内容行业，今日头条最开始靠抓取微博、抓取各家内容，被人告了，一堆人冲上门，然后搞头条号，搞一段时间，发现内容还不够，因为出现了山东农妇也来搞头条号，搞百亿补贴，引进一堆人，再搞千人万元，再往上升，让1000个人每年都能挣到多少万。

这些还不够，还有最头部的商家，还有财新这种媒体，再来搞标杆计划，甚至跟财新搞合作公司都可以。类似例子在抖音里、B站里都有出现。一开始纯的UGC，什么都给我厮杀去，谁杀出来谁才是好内容。

但到最后你发现不行了，用户厮杀到一个阶段后，竞争到一个阶段后，抖音也得搞。之前都是短视频，今天抖音在花很大力气推抖音精选，抖音长视频计划，也得去签周杰伦。

供给都是要提升的，大家需求肯定要不断上涨。我们现在主要矛盾是什么？满足人民群众对美好生活期待，跟落后生产力中间矛盾，社会各方面都这样，大家都需要往前，都需要更好，都需要调节供给。

23年拼多多CEO赵佳臻接受晚点采访，晚点问他上任后干的第一件事是什么？他说复盘之前业务，结论是这个，因为22年时候，他们活跃买家用户已经到了9亿，这已经是很大成熟体量公司了，得从增长速度关注，因为9亿，你想中国一共才多少人，有效网民可能也就微信月活12亿差不多没法再涨了。

拼多多都9亿了，不能再更多关注增长事情，得从增长关注高质量增长，或者让它变得更有质量。平台跟社会经济跟内容平台，多方面都是很像的事情，所以他们要搞好所谓内功，去给消费者更好体验。

更重要一个事情还是让消费者能够有更加丰富品类和商品，能够让他们有选择。但得拿出更好东西来，他怎么从极致低价，变成有低价好货的平台。我记得他们最初讲的案例，19年、20年前后，他们讲的案例都是去讲白牌工厂，比如那种纸巾，有个纸巾“让安徽安庆的人有厨房纸用”。

但这个东西还是白牌，没有上升到品牌维度，但他们有个斑布，用竹子来做，这肯定得算上是新品了，优质的东西。我记得是去重庆跟那些竹农直接承包他们一座山，你们放心生产，未来几年我把你整个山的竹子全都包掉，然后生产面巾纸。拼多多肯定是对自己销量更有信心，它其实已经不只是简单的撮合平台了，属